Golfo del Messico e Giappone: quali lezioni per la gestione di crisi?

Segnalo un post su Homeland Security Watch che analizza le catastrofi ambientali del Golfo del Messico (BP/Deepwater Horizon) e del Giappone (tsunami/TEPCO) e che riporta una serie di interessanti conclusioni a cui è giunto Ben Heineman  in un articolo pubblicato dall’Harvard Business Review sulla gestione di crisi di questi due eventi.

Quali sono le conclusioni alle quali giunge Ben Heineman nel suo articolo?

Piani di risposta. Né l’incidente nel Golfo del Messico, né i problemi evidenziati a Fukishima erano inimmaginabili. La possibilità di un’esplosione nel pozzo era infatti prevista nei sistemi, nei processi e nella tecnologia. Allo stesso modo la possibilità di un terremoto di grandi dimensioni e conseguente tsunami erano ampiamente presi in considerazione nella decisione giapponese di dipendere dalla scelta nucleare. Ciò nonostante, né da un alto BP e il governo americano né dall’altro Tokyo Electric Power Company (TEPCO) e il governo giapponese, avevano messo a punto piani in grado di rispondere alla sequenza di eventi che – seppur remota – potevano essere previsti considerati gli ambienti nei quali tecnologie potenzialmente pericolose erano impiegate.

Responsabilità pubblica o privata? Nella fase iniziale il governo degli Stati Uniti ha lasciato diversi aspetti della gestione di crisi a BP. Ma l’incidente nel Golfo del Messico era una questione di carattere nazionale che avrebbe richiesto l’intervento e l’assunzione di responsabilità da parte del governo. La Commissione d’inchiesta su BP ha criticato il governo federale per aver assunto tardivamente la leadership nelle operazioni e per non aver agito tempestivamente come punto di coordinamento tra pubblico (federale, statale e locale) e privato. In Giappone, seppure il governo abbia assunto la leadership su molti aspetti della crisi scatenata dal terremoto/tsunami, la confusione su chi fosse responsabile delle centrali nucleari è apparsa sin dall’inizio evidente. Dov’è il governo centrale? Dov’è l’ente che regola l’industria nucleare? Come sottolineato da Michiyo Nakamoto sul Finacial Times, nella fase iniziale il governo ha lasciato molte decisioni alla TEPCO (prima di formare una task force congiunta) per poi criticare la società di gestione nonostante la problematica sia cresciuta fino a diventare un’emergenza nazionale di competenza quindi dell’autorità nazionale.

Informazione confusa. Una serie di quesiti fattuali sono emersi durante la fuoriuscita del petrolio nel Golfo del Messico: quanto petrolio veniva immesso in mare? Come si poteva chiudere la falla? Dove andava a finire il petrolio fuoriuscito (superficie/sotto la superficie)? Come era possibile contenere o rimuovere il greggio fuoriuscito? Come si poteva eliminare o ridurre il danno causato all’ambiente/alle comunità locali/alle proprietà? Ma per un periodo di tempo prolungato le risposte fornite da BP e dal governo sono apparse confuse. Il Governo USA avrebbe avuto bisogno di un’autorità centrale con gruppi di esperti al lavoro per fornire all’opinione pubblica informazioni circa quello che si conosceva, quello che non si conosceva, quali percorsi venivano esplorati per migliorare le conoscenze e quando il governo avrebbe fornito aggiornamenti regolari sulle questioni al centro delle preoccupazioni dell’opinione pubblica.

Il governo giapponese ha dovuto confrontarsi con una serie di problematiche simili.  Domande cruciali sulla condizione dei reattori; reazioni fisiche e chimiche nelle zone vicino ai reattori; azioni intraprese per ridurre il rischio; rilascio di radiazioni; implicazioni di carattere sanitario.  Ciononostante si sono levate una serie di voci dissonanti, sia dal governo sia dall’industria, che hanno creato confusione nell’opinione pubblica giapponese e mondiale. Ancora una volta un’unica autorità centrale avrebbe dovuto farsi carico del flusso di informazione, comunicando in maniera lineare e trasparente quello che si sapeva, quello che non si sapeva e come si sarebbe cercato di reperire le informazioni mancanti.

Processi decisionali. Come già sottolineato, nelle settimane successive alla fuoriuscita di greggio nel Golfo del Messico vi era stato un certo grado di confusione circa dove avvenivano i processi decisionali, sia a livello governativo sia aziendale. I processi decisionali su come rispondere ad una serie di tematiche associate alla crisi non sono stati chiaramente illustrati all’opinione pubblica. Ad esempio non si sono apertamente discusse le diverse opzioni creando così nella stessa opinione pubblica una percezione di assenza di direzione nei processi decisionali in occasione di una catastrofe nazionale.

Non dissimile la situazione in Giappone dove non è chiaro chi prende le decisioni in base a quali opzioni, con quali stakeholder al tavolo e con quali altri stakeholder internazionali coinvolti a livello consulenziale. Questo contribuisce a creare la percezione che le autorità non abbiamo la situazione sotto controllo.

Implementazione e risorse. Nel caso del Golfo del Messico vi erano inoltre problematiche relative sia a chi, tra pubblico e privato, dovesse implementare quali decisioni sia in merito alle risorse necessarie. Infatti la mancanza di preparazione ha acutizzato i problemi relativi al contenimento e alla riduzione dei danni. In Giappone è molto difficile capire chi è responsabile di quali decisioni presso gli impianti nucleari. La TEPCO ha inviato 50 tecnici in loco per gestire 4 reattori e due a rischio, mentre non si comprende se esperti dell’ente regolatore si trovino vicino o presso l’impianto nucleare.

Queste sono problematiche (issue) che qualsiasi azienda che utilizza processi, prodotti o siti produttivi potenzialmente catastrofici deve affrontare attraverso la costituzione di speciali  gruppi di lavoro che si focalizzano sull’analisi del “worst case scenario”. Tale analisi deve poi essere tradotta in un piano operativo di risposta. Dove la problematica vede il coinvolgimento del governo, e nella maggior parte dei casi sarà così, l’azienda deve mettere a punto meccanismi di coordinamento con le autorità federali, statali e locali. Dopo l’11 settembre molte aziende hanno analizzato queste problematiche nell’ottica di attacchi terroristici che – anche se non diretti all’azienda – potevano avere un impatto significativo sulle persone, sugli impianti, sull’informazione e sulla filiera di fornitura (supply chain).

Tuttavia, secondo Ben Heineman, molti esperti di crisis management (tra i quali anche il sottoscritto) enfatizzano come senza simulazioni, i piani operativi di risposta raccolgono polvere e risultano inefficaci davanti ad una reale situazione di crisi. Nel comparto militare, i giochi di guerra possono essere uno strumento molto importante per imparare a rispondere in situazioni di crisi. Abbiamo bisogno – scrive sempre Ben Heineman – di una mentalità di “giochi di guerra” anche nel settore privato per affrontare le severe sfide concettuali e operative di gestione di crisi così ben evidenziate dagli eventi nel Golfo del Messico e in Giappone.

Analisi puntuale quella di Ben Heineman che – a mio giudizio -mette chiaramente in evidenza ancora una volta alcuni importanti elementi di una corretta preparazione e gestione di crisi:

  1. pianificazione scrupolosa dei possibili scenari di crisi partendo dal “worst case scenario”
  2. simulazioni, simulazioni e ancora simulazioni
  3. coordinamento tra i diversi attori
  4. centralizzazione dei flussi di informazione
  5. tempestività, chiarezza e coerenza dell’informazione
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