Crisis management: #Costa Crociere, un problema di cultura

A circa un mese dal tragico naufragio della Costa Concordia i contorni della vicenda appaiono ancora piuttosto confusi e molto, a mio personale giudizio, resta ancora da chiarire soprattutto sul fronte delle responsabilità della compagnia di navigazione, del suo management e della capogruppo Carnival.

Ciononostante appare del tutto evidente che, a prescindere dai comportamenti del Comandante sui quali si esprimerà la magistratura, Costa Crociere abbia gestito la fase di emergenza senza la necessaria professionalità e preparazione. E in questo contesto sbagliano a mio avviso i colleghi come Beppe Facchetti, Presidente Assorel che nel suo articolo sul sito FERPI definisce l’evento “quasi senza precedenti”. Il crisis management si fonda infatti sulla messa a punto di meccanismi di intervento e risposta basati su quelli che nella cultura anglosassone si chiamano i “worst case scenario”. Uno degli elementi fondamentali della preparazione alla gestione di crisi sta quindi nella capacità di “immaginare” tali scenari e nell’individuazione delle potenziali concatenazioni di ulteriori eventi nefasti e destabilizzanti, traducendo successivamente i “key learnings” in nuove procedure operative. In altre parole, in fase di preparazione, è necessario continuamente valutare lo scenario in un’ottica “what if…” riconducendo poi il percorso di conoscenza così acquisito alla realtà operativa.

Con questi presupposti, non stupisce quindi che la gestione della comunicazione da parte di Costa Crociere sia stata caratterizzata da tempistiche, modalità e contenuti assolutamente inadeguati. Questo per non parlare dello sforzo sul fronte internazionale, a mio giudizio “disastroso”, frutto di una visione “provinciale” tipica del nostro paese. E anche in questo caso dissento dalle valutazioni di Beppe Facchetti quando parla di presidio della situazione come “da manuale”. “L’eccezionale” team di comunicazione schierato ha infatti dimostrato diversi limiti, ma uno insuperabile: la mancanza di esperienza nella gestione di crisi con perdita di vite umane, con ramificazioni internazionali e con appeal mediatico così forte. Scrive Patrick Lagadec in uno dei suoi libri: “Per gestire una crisi occorre sapere imparare rapidamente. Per imparare rapidamente nel corso di una crisi è necessario aver imparato molto prima”.

La lezione deve quindi essere chiara per tutti: se non ci sei già passato, non sei in grado di individuare le priorità, di fornire consigli validi al cliente e di governare credibilmente la comunicazione. Forse Beppe Facchetti intendeva suggerire che la gestione della comunicazione è avvenuta seguendo “il manuale” di crisi, e questo spiegherebbe una serie di errori sul fronte dei contenuti come ad esempio quello di parlare delle certificazioni ISO ambientali ottenute da Costa Crociere mentre nella pancia della nave sono stivate 2400 tonnellate di carburante pronte a sversarsi in mare. Se nella tragedia non si fossero perse vite umane, si potrebbe forse anche sorridere.

Potremmo dilungarci in meticolose analisi sul caso della Costa Concordia, analizzando nel dettaglio azioni, tempistiche, contenuti, esercizio per altro egregiamente svolto dal collega Luca Poma. Un esercizio che auspico venga comunque condotto dalla stessa Costa Crociere e dai suoi consulenti, nella speranza di poter assistere in un prossimo futuro ad un cambiamento “culturale”.

Desidero invece cogliere spunto dai tragici eventi del Giglio per allargare la riflessione.

  1. L’uso del termine “crisi”. Come ho più volte scritto, il termine “crisi” è da anni impropriamente utilizzato, in primis proprio da noi comunicatori ma anche dai mass media, per descrivere qualsiasi problematica (“issue”) aziendale. Questo ha portato nel tempo ad una banalizzazione del termine, e, di conseguenza, delle professionalità e delle caratteristiche umane necessarie per affrontare con serietà le reali situazioni di emergenza.
  2. Crisis management vs crisis communications. La banalizzazione di cui sopra accompagnata da un lato da una scarsa comprensione delle metodologie che sono alla base di una corretta preparazione alla gestione di crisi e dall’altro da un’assenza di “cultura” della gestione del rischio ha avuto un secondo effetto. Ovvero quello di rendere indistinguibile la linea che divide la gestione della crisi dalla comunicazione di crisi. E qui mi trovo perfettamente d’accordo con Beppe Facchetti quando sottolinea che la comunicazione è uno “strumento” e, aggiungo io, non la panacea che risolve tutti i problemi. Come ben evidenzia il caso Costa Crociere, un’efficace “comunicazione” di crisi non può prescindere da un’adeguata “gestione” della crisi.
  3. Siamo tutti esperti di “crisis”. Il terzo effetto della banalizzazione del termine “crisi” riguarda le professionalità necessarie ad affiancare i clienti in situazioni critiche. Non esiste infatti oggi in Italia un agenzia di RP che non offra tra i propri servizi il “crisis management”. Ultimi arrivati i pseudo esperti di social media che dall’alto della loro esperienza (quale?) dispensano (in rete) critiche e suggerimenti. Dobbiamo chiederci onestamente da dove nascono tutte queste competenze, considerato che il numero di crisi vere e reali degli ultimi 10 anni è piuttosto esiguo. In occasione di un seminario introduttivo al crisis management organizzato da FERPI a Milano ho chiaramente sottolineato ai partecipanti che questa non è un’area di competenza nella quale ci si può improvvisare. La comunicazione di crisi non è la gestione di un ufficio stampa. In una situazione di crisi la capacità del cliente di gestire la situazione dipende in larga misura dalla capacità del professionista di fornire consulenza ed operatività. Tra tutte le discipline delle RP, è nel crisis management che facciamo la differenza soprattutto quando sono in gioco vite umane. E per fare la differenza, oltre a conoscere la metodologia e avere acquisito esperienza, è necessario possedere delle doti personali: capacità di lavorare in condizioni elevate di stress per periodi di tempo prolungati, capacità di anticipare la concatenazione possibile degli eventi, conoscenza delle piattaforme di comunicazione, capacità di organizzare e coordinare un team di lavoro ampio, autorevolezza nel presentare le proprie analisi al top management per indirizzarne le azioni, autocontrollo, sensibilità umana, leadership. Il profilo sbagliato compromette la capacità dell’organizzazione di rispondere con efficacia. Capitano Schettino docet.
  4. Crisis communications vs spinning. Il quarto aspetto che desidero enfatizzare è di natura culturale e riguarda ancora una volta l’uso improprio della terminologia. Mi riferisco qui al concetto di “spinning” o a quello di “spin doctors” erroneamente proposto come modello o sinomino “crisis management” anche ahimè in una serie di articoli pubblicati sul sito FERPI. Pensare che sia possibile e auspicabile per un azienda superare situazioni di crisi “manipolando” le informazioni anziché assumersi la responsabilità per gli eventi è espressione di una scuola di pensiero, purtroppo comune se non prevalente in questo paese, che dobbiamo in qualità di professionisti rifiutare. Alla base del crisis management deve esserci una visione “responsabile ed etica” dell’impresa.
  5. Semper paratus. “Il tema fondamentale della organizzazione della sicurezza: scialuppe che non scendono, personale che non sa cosa fare, scarsa preparazione a gestire l’emergenza, ordini maldestri come quello assurdo di tornare nelle cabine. La confusione che c’è stata rivela un’incredibile trascuratezza nell’applicazione delle norme di sicurezza. Invece questo settore va organizzato prima con esercitazioni e simulazioni, e l’emergenza gestita dopo”. Sono queste le parole del Procuratore Generale della Toscana, Beniamino Deidda. Parole di buon senso che sottolineano come sia importante non solo scrivere un bel manuale di gestione di crisi ma sopratutto sincerarsi attraverso un processo di esercitazione che – in una situazione di emergenza – tutte le funzioni siano in grado di svolgere il proprio compito.
  6. Non basta essere pronti, è necessario avere “cultura”. Il crisis management non è costituito da una serie di tecniche o procedure implementate correttamente. Il crisis management è la logica conseguenza di una cultura aziendale sensibile alla gestione del rischio. La preparazione alla gestione di crisi rappresenta il percorso migliore per aiutare le imprese a sviluppare una cultura della gestione e della comunicazione di crisi, per permettere all’organizzazione di sviluppare “i corretti meccanismi di reazione nelle tempistiche giuste”.
  7. La Responsabilità Sociale dell’Impresa. Da diversi anni parliamo e sentiamo parlare di Responsabilità Sociale dell’Impresa. Ma la preparazione alla gestione e alla comunicazione di crisi non dovrebbe essere la prima attività messa in campo da un’azienda che si dice “socialmente responsabile”?

Nel corso degli ultimi 15 anni siamo collettivamente riusciti a trasformare le relazioni pubbliche da professione a “commodity” dove la principale variabile è ormai dettata dal costo e dove chiunque può improvvisarsi “consulente”. Cerchiamo responsabilmente di non fare la stessa cosa con il “crisis management”.

#Crisismanagement #Costa #Concordia: i legali prendono il comando della comunicazione

L’eterna battaglia tra legali e comunicatori trova nuove conferme nella crisi Costa Crociere. In un twit di qualche ora fa Luisa Baldini (www.twitter.com/luisabaldini1) Corrispondente della BBC scrive “CEO of #Costa, Foschi, pulls out of interview I was supposed to do on behalf of English speaking broadcasters, on the advice of lawyers.”

Se ieri avevo espresso dei dubbi sulla strategia di comunicazione adottata da Costa Crociere oggi possiamo affermare con certezza che non saranno gli esperti di crisis management (a patto che Costa Crociere ne avesse a bordo qualcuno) a dettare la linea di comunicazione della compagnia di navigazione. Una sconfitta in questo caso pienamente meritata considerato come è stata gestita la crisi e la comunicazione. Ma non un esito scontato. Nei migliori casi di crisis management infatti legali e comunicatori lavorano fianco a fianco nell’interesse del cliente senza che i primi prevalgano necessariamente sui secondi.

#Costa #Concordia: naufraga anche la strategia di comunicazione?

La strategia di comunicazione messa a punto dal management Costa Crociere, dai consulenti esterni e presumibilmente dai legali a seguito del naufragio della Costa Concordia sembra essersi infranta oggi sugli scogli delle analisi telefoniche. Secondo quanto riportato dai principali mezzi di informazione infatti, in base all’analisi di 10 telefonate (Corriere della Sera), il Capitano Francesco Schettino avrebbe tempestivamente informato la compagnia della gravità della situazione, fatto questo fino ad ora smentito da Costa Crociere. Se le rivelazioni fossero confermate questo avrebbe un impatto devastante sulla credibilità del management della compagnia di navigazione.

Pier Luigi Foschi, AD, Costra Crociere (ANSA)

A dire il vero rovesciare sin dall’inizio tutte le responsabilità sul Capitano della Costa Concordia non mi era sembrata una mossa azzeccata. 40 anni di case history internazionali di gestione di crisi insegnano infatti che a prescindere dalle colpe dei singoli, che vengono inevitabilmente individuate nel tempo dalle commissioni di inchiesta e dalla magistratura, è compito del CEO dell’azienda assumersi in prima persona la piena responsabilità degli eventi.

Ma non è a mio giudizio questo uno degli elementi più sconcertanti della vicenda. Guido Bertolaso, ex capo della protezione civile, in una lettera pubblicata oggi dal Corriere della Sera pone – tra l’altro – l’accento sulla mancanza di un sistema di controllo del trasporto marittimo a differenza da quanto avviene per il trasporto aereo.

Partendo da questa riflessione è necessario chiedersi come Costa Crociere avesse organizzato il sistema di gestione della propria flotta, la  maggiore in Europa, ovvero una flotta composta da ben 16 navi da crociera. Possibile che non vi fosse presso la sede centrale un semplice sistema di monitoraggio via GPS delle navi? Possibile che all’interno del sistema di monitoraggio non fossero stati programmati una serie di allarmi associati alla cartografia, alla rotta programmata, alle distanze minime dalla costa? Possibile che questi allarmi non fossero stati programmati anche nella sala di comando della nave? Onestamente sembra difficile crederlo.

Se tale sistema fosse effettivamente in funzione presso Costa Crociere le responsabilità della compagnia nel naufragio della Costa Concordia sarebbero oggettivamente molto gravi. La sua assenza tuttavia lascerebbe sconcertati.

Gestione di crisi #Costa #Concordia: quali sono stati i prodromi?

In questi giorni molto si è scritto sulla gestione di crisi da parte di Costa Crociere in occasione del tragico naufragio della Costa Concordia. Diverse le opinioni fino ad oggi espresse dagli “esperti” di crisis management intervistati dai media e da quelli, sopratutto “esperti di social media” che trovano in rete uno spazio per esprimere – spesso a sproposito – le loro opinioni. Da parte mia mi riservo di pubblicare a breve un documento di analisi più serio e ponderato il cui fine non sarà quello di criticare Costa Crociere per come ha gestito la situazione ma bensì di identificare i key learnings che permettano di innalzare il livello culturale del nostro paese in tema di comunicazione e gestione di crisi.

Detto questo, alcune riflessioni iniziali relative alla vicenda della Costa Concordia si trovano  nell’intervista che avevo rilasciato lo scorso anno a FERPI Notizie.

E proprio partendo da questa riflessione mi chiedo quali siano stati negli anni o nei mesi scorsi i campanelli di allarme che sono stati ingnorati dal management aziendale e dal responsabile dell’unità di crisi di Costa Crociere. Come è ben noto infatti, tutte le crisi hanno i loro prodromi. Sono quindi pronto a scommettere che nei prossimi giorni, scavando nel profilo psicologico del Capitano Schettino e nelle procedure seguite dai capitani della Costa Crociere sulle navi e in navigazione scopriremo com molta probabilità che i prodromi ci sono stati ma che nessuno è stato in grado di coglierli.

Rupert Murdoch e NewsCorp: gestione tardiva della crisi

Ecco il post che ho scritto sul sito FERPI a commento dell’articolo redatto da Eva Jannotti sul caso Murdoch.

Pe iniziare un ringraziamento a Eva, Toni e Luca per aver aperto un momento di confronto sul caso Murdoch e, più in generale, sulle problematiche di gestione e comunicazione di crisi. Le mie valutazioni sul caso sono leggermente diverse.

Innanzitutto mi trovo d’accordo con la valutazione di Luca. La reazione di Murdoch è stata molto tardiva e nel corso dei primi 10 giorni dallo scoppio dello scandalo Murdoch l’ha ampiamente sottovalutata come si evidenzia anche dall’intervista non rilasciata, ma dettata, al WSJ quotidiano di sua proprietà.

Nei primi 10 giorni della crisi Murdoch ha dimostrato 2 cose: la prima, come suggerisce Luca, è la completa e totale assenza di un piano di comunicazione di crisi. La seconda la sua arroganza non essendogli passato minimamente per la testa che controllando un impero mediatico che è sicuramente stato strumento di innumerevoli crisi per altri, potesse lui stesso trovarsi al centro di una crisi.

Con 10 giorni di ritardo quindi Rupert Murdoch, resosi finalmente conto che in effetti non ha “gestito la crisi molto bene commettendo solo qualche piccolo errore” come dichiarato solo 3 giorni prima al WSJ, decide di affidarsi ad una delle grandi agenzie multinazionali di RP per gestire la situazione. L’agenzia si mette immediatamente in moto avviando (correttamente) alcune iniziative che sono alla base di una corretta gestione di crisi come ben ha evidenziato Eva nel suo articolo.

Ma c’è a mio giudizio qualche cosa di meccanico nella strategia e nelle azioni intraprese, che se pur portano qualche beneficio nel giro di 48 ore mostrano tutto il loro limite nel corso dell’audizione sostenuta dai due Murdoch davanti alla Camera dei Lord. Mi ricollego qui alla questione delle “scuse”. Come ho più volte scritto sul mio blog (www.patricktrancu.wordpress.com) saper porgere le proprie scuse è un elemento fondamentale nell’ambito di una corretta strategia di gestione di crisi. Ma le “scuse” devono essere autentiche e sentite. Quelle di Murdoch lo sono state? A mio giudizio no.

Un’altra delle regole di base della gestione di crisi è infatti l’assunzione di responsabilità, passaggio strettamente legato a quello appunto delle “scuse”. Il virgolettato riportato da Eva è da questo punto illuminante e mette bene in evidenza la strategia legale piuttosto che quella di comunicazione. In qualità di CEO Murdoch avrebbe infatti dovuto assumersi almeno la responsabilità “morale” di quanto accaduto invece di presentarsi in qualità di “vittima inconsapevole” dei suoi stessi uomini. Una posizione che molto probabilmente non sarà sostenibile nel tempo se è vero, come rivelano diverse fonti, che i prodromi di questa crisi erano visibili sin dal 2006.

Vediamo ora ad oggi i costi di questa crisi gestita male e con grave ritardo:

  • chiusura di una testata storica che contribuiva in maniera significativa al bilancio della consociata britannica
  • apertura di una indagine penale in Gran Bretagna
  • definitivo abbandono del progetto di acquisizione di BSkyB (grazie al compattamento di tutta la classe politica britannica contro il suo progetto)
  • perdita di valore dell’azione passata dai 18,5 dollari del 5 luglio ai 15,5 dollari del 18 luglio
  • apertura di un’inchiesta da parte dell’FBI su possibili intercettazioni da parte di dipendenti di NewCorp ai danni dei familiari di vittime dell’11 settembre
  • possibile apertura di un inchiesta da parte del Ministero della Giustizia USA e della Securities and Exchange Commission in relazione alle accuse di corruzione a Scotland Yard
  • apertura di un inchiesta sul sistema di “governance” di NewsCorp
  • grave perdita di reputazione

Se, come scrive Eva, il tutto si risolverà con una mega multa all’Imperatore, quest’ultimo potrà considerarsi fortunato. Temo tuttavia che la mancata gestione di una crisi i cui prodromi erano visibili dal 2006 porterà con se un conto molto più salato. Staremo a vedere.

Come non farsi sorprendere dalla crisi

Riporto qui il testo di una mia intervista appena pubblicata da Notizie Ferpi n° 64/2011

Il doppio disastro che ha colpito il Giappone è solo l’ultima di una lunga serie di crisi che da circa tre anni colpiscono tutti, non solo i Paesi o le aziende interessate. Le crisi sono divenute globali?

Innanzitutto per fortuna non tutte le crisi sono globali. Detto questo non vi è dubbio che pervasività tecnologica, ciclo delle notizie 24/7 e “rete” hanno contribuito in maniera determinante a renderci partecipi di crisi che avvengono in paesi e realtà a noi lontane così come a quelle vicine. Così come non vi è dubbio che crisi di natura ambientale innescate da cause naturali o dall’irresponsabilità delle imprese tendano ormai a raggiungere un audience globale.

Quanto i media sono responsabili dell’universalità di una crisi e quanto lo è l’incapacità di gestirle da parte degli uomini comunicazione?

Il discorso è complesso e le sfaccettature sono molteplici anche perché ciascuna crisi si sviluppa seguendo dinamiche e schemi diversi ed è quindi difficile generalizzare.

Innanzitutto la responsabilità delle gestione di crisi non ricade solo ed esclusivamente sugli “uomini di comunicazione” ma soprattutto sul top management aziendale o, nel caso di disastri naturali, sulla leadership di un determinato paese, provincia o città. Quindi se è pur vero che in una situazione di crisi la comunicazione gioca un ruolo fondamentale, è altrettanto vero che nella migliore delle ipotesi il responsabile comunicazione contribuisce alla formulazione della “risposta” elaborata dal top management e nella peggiore gioca un ruolo marginale di esecutore di decisioni prese da altri.

A mio giudizio sono tre i fattori che determinano la capacità di un’organizzazione di rispondere con successo e superare una situazione di crisi: preparazione, cultura aziendale, leadership.

 Che ruolo gioca la Rete e il web 2.0 nella gestione di una crisi?

L’evoluzione tencnologica in generale, e il social web in particolare, hanno nel giro di pochi anni radicalmente trasformato l’approccio alla comunicazione e gestione di crisi che oggi deve quindi tenere conto di un ambiente esponenzialmente più complesso, dinamico e veloce.

Da un lato sono profondamente cambiate le tempistiche. Se solo qualche anno fa le buone pratiche di gestione di crisi imponevano all’organizzazione di comunicare entro 60 minuti dall’evento scatenante, oggi è necessario essere in grado di attivare il flusso di comunicazione nel giro di pochi minuti. Dall’altro, se solo dieci anni fa era ipotizzabile raggiungere i propri stakeholder attraverso 4 piattaforme mediatiche tradizionali (agenzie, radio, tv, carta stampata) e una digitale – ovvero il sito internet aziendale – con un flusso essenzialmente unidirezionale, oggi bisogna pronti ad essere operativi sulle piattaforme tradizionali e su un minimo di ulteriori 12 piattaforme digitali dove è necessario gestire un processo dinamico e interattivo in uscita, e di ascolto e analisi in ingresso.

Non solo. Gli stakeholder si sono moltiplicati e, proprio grazie alla rete, sono in grado di dialogare tra di loro in tempo reale, scambiandosi informazioni e partecipando attivamente agli avvenimenti in maniera autonoma in base alle informazioni alle quali sono in grado di accedere o delle quale sono in possesso in quel determinato istante.

La partecipazione alla crisi da parte di un numero crescente di attori/spettatori su molteplici piattaforme implica tempi di gestione serrati e competenze tecniche. Ma implica anche, fattore troppo spesso sottovalutato, risorse umane numericamente sufficienti. Per usare una metafora, gestire oggi la comunicazione di crisi equivale a giocare contemporaneamente una partita di scacchi con centinaia di sfidanti dislocati su piani diversi di un medesimo edificio. Appare quindi del tutto evidente che i tempi dell’improvvisazione sono finiti e che è necessario per le imprese investire in programmi continuativi di preparazione alla gestione di crisi.

Qual è, se c’è, il minimo comun denominatore delle diverse crisi che ci hanno coinvolto?

Innanzitutto ritengo sia necessario fare una premessa. Il termine crisi è oggi inflazionato e banalizzato, al punto da aver perso il proprio significato. Troppo spesso oggi gli eventi vengono proiettati in una dimensione di “crisi” anche quando mancano i presupposti. Ritengo quindi utile ricordare che – nella definizione d Timoth Coombs – a mio avviso una delle migliori – “una crisi è la percezione di un evento non prevedibile che mette in pericolo le aspettative degli stakeholder e che può seriamente compromettere la capacità operativa di un’organizzazione con conseguenze negative” .

Ritengo che le grandi crisi abbiano oggi 3 elementi in comune: diventano pubbliche e si espandono a macchia d’olio e a velocità istantanea attraverso la rete, sono amplificate dal sistema dell’informazione 24/7 e si alimentano grazie alla partecipazione attiva e alla testimonianza di quanti sono colpiti dalla crisi stessa. Se vogliamo semplificare ulteriormente: istantaneità, comunicazione per immagini, compartecipazione attiva.

Quali, invece, gli strumenti per fronteggiarla?

Gli strumenti classici del crisis managment come ad esempio il manuale, il comitato di crisi, la situation room sono a mio giudizio oggi obsoleti e inadeguati. Sono sempre più convinto che sia necessario sviluppare un nuovo approccio al crisis management seguendo logiche di rottura rispetto al passato, con strumenti snelli e soprattutto mirando a formare la “cultura di gestione di crisi”. E’ infatti soltanto attraverso una trasformazione del DNA aziendale che è possibile dare vita a meccanismi automatici di reazione in grado di portare l’impresa alla formulazione di risposte tempestive, efficaci e soprattutto etiche, prerequisiti questi a mio giudizio fondamentali per affrontare e superare con successo tali situazioni.

Nel caso di crisi in cui si viene coinvolti, quali sono i segnali o meglio le variabili da monitorare per non farsi trovare impreparati?

L’unico modo per non farsi trovare impreparati in una situazione di crisi è di investire in un programma serio e rigoroso di preparazione alla gestione crisi che preveda la piena partecipazione del top management aziendale. Senza quest’ultimo infatti, qualsiasi programma di formazione è destinato a fallire. Il programma deve inoltre porsi come obiettivo, come ho illustrato in precedenza, la creazione di una “cultura aziendale” sensibile alla gestione del rischio e, conseguentemente, alla gestione di crisi.

A corredo dell’attività di formazione è tuttavia necessario strutturare anche un sistema di allerta, di monitoraggio e di issues management.

 Tranne il caso di eventi naturali, se e come si può prevedere una crisi?

Sono personalmente convinto che ogni crisi sia caratterizza da prodromi. Il vero problema è quindi quello di avere un sistema in grado di coglierli. Spesso, nel corso delle indagini post crisi, emergono comportamenti, fatti, segnali che se fossero stati colti per tempo avrebbero permesso di prevenire la crisi. Se andiamo a leggere i documenti relativi ad alcune delle crisi più recenti dal Golfo del Messico al Giappone, dalla vicenda Parmalat al crac Lehman i prodromi erano evidenti. Nessuno tuttavia li ha colti (o ha voluto coglierli).

Dal suo osservatorio privilegiato quanto le aziende si sono attrezzate ad affrontare una crisi rispetto al passato?

Anche in questo caso è difficile generalizzare. Certamente le imprese italiane che operano sui mercati internazionali, ed in particolare quelli anglosassoni, hanno fatto – obtorto collo – passi in avanti. La maggioranza tuttavia continua ad essere completamente impreparata – e non solo a livello delle PMI – così come ancora troppo spesso sono completamente assenti i piani di continuità aziendale (business continuity). Se la cosa può fare piacere non è che la situazione all’estero sia molto migliore: una cosa è avere un piano di gestione di crisi in un cassetto, altra cosa è essere in grado di articolare le risposte giuste al momento giusto.

Alcune organizzazioni sempre più di frequente sono interessate, direttamente o indirettamente, da più crisi contemporaneamente. Come fare ad agire su più fronti?

Il 21 Secolo è iniziato all’insegna dell’instabilità che, a mio giudizio, sarà l’elemento caratterizzante della nostra epoca per alcuni decenni a venire. In questo contesto è fondamentale essere pronti a gestire situazioni di crisi articolate e contemporanee, non solo a livello aziendale ma anche a livello personale o familiare.

Ancora una volta la preparazione alla gestione di crisi appare essere l’unica strada percorribile, adottando tuttavia approcci che si basano sulla gestione decentralizzata rispetto al quella centralizzata. Quest’ultima infatti ritegno non solo non sia in grado di attivare la risposta con sufficiente velocità ma anche incapace di gestire il gap culturale, soprattutto quando parliamo di aziende internazionalizzate.

Quanto l’istituzionalizzazione della comunicazione, come funzione consultiva della governance, ancor prima che operativa, consente di affrontare al meglio una crisi?

L’istituzionalizzazione della comunicazione di per se non garantisce una migliore capacità di affrontare una crisi. A mio avviso soltanto una “cultura” della gestione del rischio che pervade tutta l’organizzazione dal CDA al neoassunto rappresenta una garanzia per affrontare con migliori chance di successo una crisi.

Gestione di crisi: “tempi di risposta” e “rischio percepito” Apple vs Sony

Segnalo l’interessante post di Jason Snell su Macworld.com su come Apple gestisce – controcorrente – le proprie situazioni di crisi. L’articolo analizza con attenzione la gestione della problematica dell’antenna dell’iPhone 4 quella più recente della geolocalizzazione. Come giustamente sottolinea Jason Snell, le classiche regole di ingaggio della gestione di crisi suggeriscono di rispondere velocemente gestendo attivamente il flusso di comunicazione. In contrasto, quasi sempre Apple preferisce invece aspettare. Perché? La risposta la fornisce direttamente Steve Jobs in questa intervista:

“We’re an engineering-driven company… When people accuse us of things, the first thing we want to do is find out the truth. That took a certain amount of time to track all of these things down. And the accusations were coming day by day. By the time we had figured this all out, it took a few days. Then writing it up and trying to make it intelligible when this is a very high-tech topic took a few days. And here we are less than a week later.”

La filosofia di Apple quindi non è quella di rispondere immediatamente con dichiarazioni più o meno vaghe, ma piuttosto di attendere in silenzio fino a quando non è in grado di fornire una spiegazione completa e una soluzione al problema. In questo contesto trovo calzante l’uso di una citazione di Abraham Lincoln in uno dei post di commento all’articolo:

“It is better to remain silent, and be thought a fool, than to speak and remove all doubt.”

Ma se la strategia del silenzio di Apple sembra funzionare bene per l’azienda di Cupertino (almeno fino ad oggi), non è detto che si tratti di una ricetta universale. Ad esempio, in occasione del recente furto di dati dal network della PS3, Sony ha scelto (forse) una strategia di risposta analoga a quella di Apple, ma con risultati ben diversi. Perché la scelta di Apple è potenzialmente vincente mentre quella di Sony si è rivelata potenzialmente errata?

In una situazione di crisi, molto dipende dalla relazione che intercorre tra due fattori cruciali: il tempo impiegato dall’organizzazione per rispondere e il rischio percepito dall’opinione pubblica. L’impatto della crisi sulla reputazione aziendale può quindi essere rappresentata su una scala tempo/rischio percepito:

Reputazione aziendale: la correlazione tra velocità di risposta e rischio percepito

Nel caso di Apple, le due situazioni analizzate nell’articolo di Macworld non ponevano significativi rischi. Nel primo caso, quello dell’antenna, si trattava di una questione prettamente tecnica. Il secondo caso, più spinoso, riguarda la privacy ma resta comunque tutto sommato piuttosto confinato. Possiamo quindi dire che in entrambi i casi che hanno coinvolto Apple, il basso rischio percepito dall’opinione pubblica ha permesso all’azienda di prendersi tutto il tempo necessario per rispondere. Possiamo quindi posizionare Apple nel quadrante in basso a sinistra e concludere che entrambe le crisi hanno probabilmente avuto un impatto limitato sulla reputazione dell’azienda di Cupertino.

Utilizzando la correlazione tempo di risposta/percezione del rischio, il caso Sony si presenta in maniera significativamente diversa. Il furto di dati personali, password e dati delle carte di credito degli utilizzatori di PS3 è stato percepito – soprattutto dai consumatori ma non solo – con un elevato livello di rischio. Un evento che per la sua natura rischia di minare la fiducia dei consumatori nell’azienda. In questo caso, la lentezza nella risposta da parte di Sony nel riconoscere pubblicamente il problema – e assumersene la responsabilità – colloca a mio giudizio l’azienda nel quadrante superiore a sinistra. Una risposta più tempestiva avrebbe forse aiutato l’azienda a limitare i danni alla reputazione aziendale.

Non so se Sony abbia “scelto” una strategia di risposta in linea con quella adottata da Apple o se la lentezza sia piuttosto il frutto del milieu culturale giapponese. Un’affascinante tema quest’ultimo che sarà oggetto di un mia futura riflessione anche alla luce della vicenda Tepco.